李翔 “吵到不可开交，然后产生规矩”
经济观察报：你现在考虑最多的问题是什么？
俞敏洪：考虑最多的是新东方怎么发展。
经济观察报：比如新东方怎么找到下一个增长点？
俞敏洪：不需要找，现在就有了。如果说增长点需要找的话，说明你多元化了，说明你开始冒风险。只有在看到你现有的产业未来会出现某种巨大的危机、以及增长停止的前提下，才值得冒风险去寻找新的增长点。
在教育行业中，你的优势就是你在某一个方面能做得更好。这个方面肯定既不是教学设备，也不是楼有多好，而是老师。剩下的问题就是要考虑如何去符合实际需求，并且完善自己的防风险能力。我们的防风险能力还算不错。我们在北美考试很兴旺的时候就进入了国内考试领域，包括基础英语、少儿英语和中学英语。后来等到9·11以后，北美考试市场往下走的时候，由于进入国内市场早，我们的业务仍然一直保持平衡发展。
经济观察报：大部分的创业型公司都会面临这个问题，创业期大家靠激情来做事，都很高兴，也没有利益分歧，但之后会面临一个制度化、规范化的过程，很多人会觉得很难受，这个过程怎么完成？
俞敏洪：这个过程新东方已经完成了。制度化和规范化的过程，新东方从2002年开始做，先把老一代人弄得半死不活。老一代人感觉上最难受，为什么？因为我们自由惯了，后来要制度化、规范化，所以老一代人到接近上市的时候，就全部退出去了。原因很简单，上市以后的规矩我们这一代人不太能够执行。我之所以没有退出是因为上市公司的需要，以及新东方现有业务发展的需要，我是新东方的一个象征。个人而言，我的弹性比较大，所以还是比较愿意接受系统化、规范化的训练的，我不是真正的文人，真正的文人是不太愿意受这种束缚的：每天工作多少小时，每天有任务必须完成，几百封E-mail必须处理……新东方老一代的其他几个都不行，他们宁可天天吟诗作画，也不愿意做这么琐碎的、具体的业务。
现在第二批上来的这些团队，他们进新东方的时候已经受到了制度化和系统化的约束，所以他们很自然地可以接受。现在新东方在进一步规范化，大家还是觉得有点难受。飞飞Asp技术乐,园因为到美国上市以后，“萨班斯法案”第404条款就是关于内部控制，要求极其严格，新东方为了达到它的要求，已经花了将近2000万人民币，每一个人都像脱了一层皮一样。比如说想买一支圆珠笔，原来我们买就买了，几个本子、几个圆珠笔，那还用谁批啊，就这几个钱。现在如果被查出来没有得到批准的话，这叫损害股东利益，公司的信誉度就会下降，你的股票就跟着下跌。那么严密的管理我们从来没经历过，所以现在在本土的所谓规范化、制度化基础上，又开始更深一个层次的规范化和制度化。还是蛮难受的。
经济观察报：比如说在2002年第一次转变的时候，你怎么说服大家？
俞敏洪：那是吵出来的，哪说得服？其实很简单，任何一个国家的制度化，都是一个不断的互相摩擦最后健全、再摩擦再健全、螺旋上升的过程。公司也是一模一样。规律都是互相争、互相吵，最后吵到不可开交的地步，然后产生规矩，很少有机构说我把规矩全定好了，任何东西都可以放进去，不用变。
经济观察报：但很多公司就做不到这个转变。
俞敏洪：对，是这样，这个过程新东方能够完成有偶然因素也有必然因素。第一，毕竟新东方最初是由我一个人创办起来的，我这些朋友回来的时候，新东方已经初具规模，他们自然而然对我的决策会有一定的敬意，因为再怎么说我是创始人。如果是一帮人一起做起来的就会有麻烦了，谁都不听谁的。第二，新东方本身的业务发展比较健康，也就意味着大家如果合在一起干，利益上会比分开干要更加大。这个利益趋向使大家保持团结。第三个要素是，新东方的人能够互相妥协。他们从国外回来，我一直呆在国内，有些东西我坚持，有些东西他们认为国外的做法是对的，这两样东西碰撞在一起激发出一系列的冲突，但是大家也能够互相借鉴，最后产生了中西合璧的管理体系，所以后来算是活过来了。
“我从没有跟人当面发生冲突的记录” 经济观察报：你刚刚提到，你觉得自己是那种很有弹性的、适应能力很强的人。你是怎么保持这种弹性的？
俞敏洪：这可能是从小的家庭环境和做事环境所赐。我从小就比较能够容忍别人的言行，后来慢慢地越来越能够容忍。因为从小我母亲对我比较严厉，我就习惯听母亲的话，不管是不是被冤枉了，慢慢养成了我这样一种个性，冤枉不冤枉我都听着。到最后尽管很多事情有自己的主见，但是我不会当面跟人冲突。我会避开冲突，但是会坚持我认为对的事情。如果要沟通的话，我一定等别人脾气发过以后再去沟通。我从来没有过跟人当面发生冲突的记录。
经济观察报：你个人的转变呢？你以前一直都是很好的老师、很好的演讲者、很好的校长，现在成为一个管理者了。
俞敏洪：这个转变也是一个渐变的过程。我并没有故意设计自己要从老师变成校长、变成管理者、变成上市公司的老总。但是下一步的发展要求你做出角色的转变。飞飞Asp技术乐园你也意识到了如果这个角色你转变不好，那你的企业、你手下的人全会被影响。飞飞A，sp技术乐园比如说毛泽东在战争期间是伟大的军事指挥家，解放以后必须是一个伟大的建设家。后来中国出现的一系列的问题，跟他转变没有完成是有关系的。新东方后来出现的一系列问题，中间发生的吵架，跟我自己对管理的认识的不足，以及自己角色转化的速度没有跟上新东方业务发展的速度是有密切关系的。后来好在我还算是慢慢地勉强追上了新东方发展的步伐。
经济观察报：这个过程痛苦吗？
俞敏洪：很痛苦。由原来的梁山聚义的做事方式，变成按部就班的、层次分明的做事模式，从新东方的那种激情和狂欢型的做事模式，变成冷静又有判断力的做事模式。这都需要你把自己个性中的一些东西改掉。
经济观察报：大家肯定都还喜欢那种狂欢型的、梁山聚义的方式。
俞敏洪：但是那个东西让大家高兴一时痛苦一世，所以还不如就让团队改变一下，大家一直都比较高兴做下去。
经济观察报：你什么时候开始认识到这一点的？
俞敏洪：发展的中间慢慢就意识到这个东西必须变了，因为当梁山聚义已经变成了一种没有规矩的痛苦时，你就知道有规矩不痛苦，比这个更加好。
经济观察报：你有经历过这种没有规矩的痛苦吗，是哪段时间？
俞敏洪：就是2002年到2004年那一段时间。
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